日前，连锁酒店品牌OYO酒店与美团、携程确立合作关系。两家OTA平台将与OYO酒店启动系统对接，对首批入驻的OYO酒店提供流量、数据运营、品牌宣传等方面的支持。
另一边，有媒体报道，华住酒店集团宣布推出酒店共享预订平台“一宿”，打通旗下各品牌酒店全库存，并将与“华住会”共享流量资源，全面打通会员体系。据了解，截至2019年3月31日，“华住会”的会员数超1.26亿，一季度，会员为华住旗下各酒店品牌贡献了超过76%的间夜量，有84%的间夜量来自华住的直销渠道。
在渠道的选择上，华住显然选择了与OYO相反的道路。
酒店与OTA的“十年之痒”
早在2002年左右，OTA第一次敲开线下酒店的大门，以互联网的技术优势和前景寻求酒店的合作。当时的实体酒店正处于发展的瓶颈期，OTA的出现，仿佛为酒店业打开了一扇机遇之窗。当时恐怕没有多少人能想到，日后二者之间的关系能走得如此曲折。
对于传统酒店业而言，OTA的出现，起初不过是增加了一条与线下旅行社并无二致的分销渠道，它或许更透明，更强大，可以跨越空间和时间的限制，更高效地把消费者拉到经营者的面前，去购买酒店客房和会员卡。
市场调查显示，消费者在预订酒店这件事上，更倾向于考虑OTA品牌的因素，而非酒店品牌的因素。北京商报一篇报道称，2013年，全国OTA收取佣金总额约为31亿元；数据公司Hitwise2017年的一份报告更指出，美国所有的酒店在线预订市场的份额下降30%，而同期OTA平台的市场份额上升70%。
当酒店与OTA开始在同一块市场上产生竞争，而酒店经营者们还必须为此向对方支付佣金时，利益冲突也随之产生。在国外，Expedia和Booking.com与众多酒店品牌纷争不断；在国内，携程、去哪儿也屡遭酒店业巨头“下架”威胁。从2014年起，华住、如家等酒店品牌就不止一次以“OTA单方面调价，损害酒店利益”为由，紧急叫停旗下酒店与线上平台的合作。
“神仙”打架，业主遭殃。品牌和OTA流量对于单体酒店业主而言，都是解决运营痛点之道上不可或缺的要素，可见面临“二选一”的业主们，内心将是多么复杂的滋味。这也是OYO酒店自成立以来，虽时常因快速拓张、整合单体酒店的模式而被误读为“OTA”，并因此遭到围攻，却始终以“连锁酒店品牌”的身份和“与OTA开放合作”的姿态，为酒店的营收赋能的原因。
但是并非所有酒店品牌都能为加盟商的利益选择与OTA“讲和”。强势如华住这样的传统酒店连锁，甚至在“对抗”的道路上越走越远。
华住的OTA图谋
2014年的“华住世界大会”，华住集团创始人季琦曾提出酒店与OTA合作的“三个底线”：“第一，永远坚持酒店中央渠道最低价；第二，自有会员最惠，保持核心竞争力；第三，酒店APP最便利，提供OTA之外情景的服务。”
或许从那时开始，华住就已定下了后来所选择的道路：推出“忠诚度计划”，打造核心会员体系，提升直销渠道流量比例，降低OTA的流量占比。
在此理念下，华住推出了“华住会”，7天成立“铂涛会”……通过搭建会员体系直销渠道，形成品牌的一项核心竞争力。华住甚至想向OTA转型，在华住app上，增加了飞机，高铁等预定服务，据说还计划有订餐服务的接入。
以此来看，不难解释“一宿”平台的诞生。通过搭建所谓的“软品牌”平台，走OTA平台化流量分发之路。
华住CEO张敏在接受媒体采访时表示，“一宿平台是配合软品牌战略推出的，贴合目前单体酒店的需要，向这些酒店加盟商资源倾斜”，其将同时对接“华住会”自有流量和OTA平台，并在2019年对新加盟软品牌的门店免收服务费和品牌加盟费，2020年开始按营业额的1%收费。目前一宿的软品牌已签约超过100家酒店，预计在未来一年中签约数量达到1000家。
乍看之下，“一宿”似乎取“自有流量”和“OTA流量”两家之长，进一步打通了双方之间的界限。但再往细处看，这个平台和它所承接的所谓“软品牌”，却着实有些尴尬。
首先在于平台开放的对象。华住旗下各品牌在标准化的道路上均已走过多年的发展历程，以经济型酒店领域主力产品线汉庭为例，强管控、高要求的标准化，成本是长达十年的合作周期、逾百万元的先期投入。通过高度标准化的产品线引导用户忠诚度提升，进而成型的“华住会”无疑是华住最有价值的流量来源之一，如今华住画风一转，通过“软品牌”玩起了非标准化，还计划通过一宿这个平台为之大力注入流量，这是要置过去高成本投入的业主于何地？
其次在于一宿的功能定位。华住的掌门人季琦在近日的一场发布会上说，中国的酒店业不需要另一个OTA。然而一宿所能够起到的作用，恰恰是为华住旗下的“软品牌”提供类似OTA平台的流量导入，看似资源整合，实则并无真正意义上的增量，反而将原本简单的销售链路再度拉长，成了“OTA的OTA”。
该平台上线至今，流量并不尽如人意，哪怕是季琦亲自为其站台，也难以摆脱其身上自带的“鸡肋”之感。消费者和业主的嗅觉是敏锐的，谁能提供便利，谁能带来收益，谁就能获得支持。而这一次，B端和C端都没有买华住的账。
OYO与OTA“共赢”的艺术
早在2013年底，铂涛酒店集团创始人郑南雁就说过，“酒店集团以后的对手，不是其他酒店，而是OTA……未来竞争客源的基础，是最能接近消费者的网络平台。”如今，这一论断越来越走向现实。
如今的酒店品牌集团，早已不是单纯的住宿服务提供者，而是越来越多地向构建“旅居生态圈”的方向发展；OTA们也不仅限于信息交互和预订服务的中间商，而是背靠用户流量，朝着打造“从线上到线下”全产业实体化的方向发展。加上线下实体酒店与品牌之间的合作模式日益多元化，通过加盟、品牌特许模式合作的门店一方面需要服从品牌方的定价策略，另一方面又能通过OTA的优惠活动获得让利，三者之间的博弈更给“相爱相杀”的关系增加了不确定性。
尽管如此，但中国酒店业的机遇与趋势，依然在于品牌化资源整合、销售链路优化和“消费分级”。在此情形下，无论是既有行业巨头还是以“搅局者”身份出现的行业新锐，都在探索与竞对、抑或称之为“友商”的玩家们的共存乃至共赢之道。尤其是在进来日益成为竞争红海的下沉市场、单体酒店领域，酒店品牌需要OTA们的渗透和转化能力，OTA们则需要酒店品牌的硬件（包括运营体系和PMS等技术系统）的搭建。双方的交集越多，互利共赢的契机也越大。
正如日前备受酒旅行业媒体关注的“OYO打通美团、携程通道”，便是酒店连锁与OTA携手的证明。尽管有媒体点评OYO酒店的这一举措为“买渠道”，但更多媒体和行业人士从酒店业主的角度，解读其为“转移业主风险”、“共赢”之举。OYO酒店方面也明确表示，将搭建包括会员、线下散客、团客和OTA的多层级流量渠道，分散单一渠道带来的经营风险，进一步为单体酒店的专业化运营赋能，同时也印证了季琦所说的“中国酒店业不需要另一个OTA”。
然而有趣的是，华住依然宣称预测到2021年底，一宿将为软品牌门店输送接近50%的客源，成为其最大的流量来源。届时，汉庭、全季等“硬品牌”将呈现何种经营状况，OTA们与华住又将是何种关系，将是一个十分值得思索的问题。