安踏集团的多品牌战略为什么能成功？2026年上半年，安踏集团三大板块均实现正增长：安踏品牌收入177.7亿元，同比增长４.８％；FILA斐乐收入150.5亿元，同比增长６.１％；以DESCENTE迪桑特和KOLON SPORT可隆为代表的所有其他品牌收入106.9亿元，同比增长44.2%。加上亚玛芬集团同期贡献，安踏集团与亚玛芬集团双轮驱动，上半年总收入约679.8亿元。

安踏集团董事局主席丁世忠在2026年上半年业绩公告中明确指出：“多品牌战略决不是资本运作，而是依托多品牌的管理能力，持续创造差异化的消费者价值。”

（迪桑特持续提升店效，打造多家亿元店）

“买得好”：选品牌有两个标准

在安踏集团的多品牌方法论里，选择比扩张更重要。能被看中的品牌通常有两个共同点：一是有专业根基，品牌故事无须从零讲起；二是商业潜力仍有空间，产品、渠道和零售能力有机会把故事变成生意。

这条选择逻辑贯穿安踏集团的历次并购：2009年安踏出资3.32亿元，从百丽国际手中买下FILA在大中华区的商标拥有权及运营权，彼时FILA已逐渐边缘化、面临亏损；2019年联合投资者财团以46.6亿欧元收购亚玛芬体育，丁世忠称这是“创业到今天所做的分量最重的一次决定”；2025年4月以2.9亿美元全资收购德国户外品牌狼爪；2026年初收购彪马29.06%股权。

而贯穿整个布局的一条原则是“单聚焦”：旗下品牌可以有很多，却全部聚焦运动鞋服领域；它们服务不同的消费者，各自守住擅长的核心赛道。

“管得好”：赋能型管理者的四强模式

买品牌只是开始，运营品牌才是真正的功夫。这些品牌加入时并非自带增长势能，有些甚至亏损，到如今实现价值跃升，靠的是收购后的深度运营与战略重塑。

丁世忠在2026年半年报主席寄语中说：“我们做的不是资本并购，而是成为多品牌的赋能型管理者，保持各品牌独特灵魂，共享集团运营能力，服务不同圈层消费者。”

这一管理哲学可以总结为“强规划、强管理、强授权、强赋能”：品牌端保持独立定位与差异化创新，物流、供应链、数字化系统、人才体系则由集团中台沉淀为可复用的共享能力——中台做服务而非管控，前端差异化、后端协同化。

在多品牌运营管理中，安踏集团“因材施教”：基石品牌要求健康运营，潜力品牌快速占领份额但守护品牌定位，孵化品牌给足周期跑通模式。跨文化整合坚持“收购不换将”：对亚玛芬“不换人，只找共识”；收购彪马股份时同样明确尊重其管理文化与德国上市公司独立治理架构，在高度共识领域协作互补。

（“KOLON ATLAS可隆自然典集”旗舰店）

复利兑现：品牌梯队全线成长

多品牌协同的复利效应，在FILA斐乐身上体现得最完整：重新定位“高端运动时尚”后，FILA从年亏几千万到盈利走了五年，2025年年营收达284.69亿元；2026年上半年收入150.5亿元，经营利润率提升至28.7%。

FILA的完整复利样本之外，其他品牌同样验证了这套方法论的可复制性。DESCENTE迪桑特2025年成为安踏集团又一个百亿品牌，2026年上半年，跑鞋D-Fluid系列在全平台千元以上跑鞋排名升至第一位，该细分类别中市场销售占比达到14%，领先第二名3个百分点；可隆2026年上半年再次成为集团内增速最快的品牌，壳类和徒步鞋等优势品类保持50%以上高增长；重塑期的狼爪则被重新确定“全场景专业徒步”定位，全新产品与店型将于2026年下半年在核心城市正式落地。盈利质量同样印证复利——2026年上半年，“所有其他品牌”经营利润率维持在33.1%，增长态势强劲。

亚玛芬体育的整合让这套系统能力再次得到验证：2019年安踏集团联合投资者财团收购亚玛芬体育，2024年2月亚玛芬成功在纽交所上市，同年营收达51.83亿美元、同比增长18%；亚玛芬体育2026年第二季度财报显示，其营收同比增长32%至16.33亿美元。

（FILA ICONA苏州华贸万象天地用现代设计手法重构意式建筑符号）

结语：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源整合能力，这三大核心能力既是安踏集团独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。丁世忠在2026年半年报中说：“我相信，中国的企业完全有能力管理好全球的品牌，中国的管理经验也一定会支撑‘世界的安踏'走向全球。”

数据来源：安踏集团2026年上半年业绩公告（2026年8月26日）、丁世忠2026年半年报主席寄语、《安踏集团半年报拆解：系统性复利能力》（笔记侠，2026年8月）、《安踏重新定义增长》（远川研究所，2026年8月）、《半年营收435亿、利润率7年新高》（21世纪经济报道，2026年8月）、《安踏新年第一单：120亿买了彪马》（2026年）（2026年媒体分析报道）