21世纪经济报道 记者 申俊涵 北京报道

近期，华平投资中国联席总裁魏臻接受《21世纪经济报道》记者专访。在本次专访过程中，魏臻向《21世纪经济报道》分享了华平中国保持常青的几大决定性因素、面对未来的变与不变、以及他所始终秉承的“创业精神”。

“一家PE机构如果没有非常突出的中国业务，不能称其为全球领先的PE。就像30年前全球领先的PE都需要有非常成功的美国业务一样。”魏臻在采访中如是说。

从1994年在香港开设亚洲第一家办公室至今，华平投资进入中国已有27个年头，是最早进入中国的国际顶级PE之一。与55年前在美国开创了PE这个资产类别类似，1994年华平进入中国不仅首次将PE引入这个3年前建立第一个股票交易所的国度，也开启了中国VCPE行业之后近30年的爆发式增长。

与凯雷、黑石、KKR等规模类似的全球PE机构关注并购投资不同，华平投资从1966年创立以来一直秉承成长型投资理念。这与过去30年中国经济发展的大环境高度契合。伴随着中国经济的高速增长，华平投资从当初首笔3000万元投资，发展到如今在中国每年投资超过130亿元，累计投资超过1000亿元，资产管理规模超过1400亿元的中国VCPE行业的领军者。

“中国GDP增量对全球的经济增长贡献率超过30%，为全球第一。与此同时，华平在中国的投资和资产管理规模占华平全球的比例也超过30%，和中国经济全球贡献率是相匹配的, 而这样高的比例在全球头部PE中是罕见的。”魏臻说。

如今，魏臻领导的华平中国拥有一支50多人的投资团队和30人的专业投后团队，投资范围涵盖了消费、科技、金融服务、医疗健康、新基建等五大高增长领域。在中国经济从“高速”向“高质量”增长的转型期，在中国VCPE行业竞争加速、二八分化、强者恒强的局面下，如何继续引领行业的创新和发展，成为摆在魏臻这位华平中国第三代掌门人面前的课题。

常青“密钥”

《21世纪》：作为一家进入中国近30年的全球性PE巨头，华平投资在中国保持常青的秘诀是什么，主要的决定性因素有哪些？

魏臻：常青树要成长得好，土壤好是第一要素。中国的“土壤”就非常好，目前，中国经济规模已经成为全球第二，增速为主要经济体中最快。同时，中国的创业者数量庞大，水平也是世界级的，创业氛围很棒。

第二，树本身的基因要合适这片土壤。华平投资1966年在美国创立，开创了PE这个资产类别。华平从创立伊始就坚守成长型投资理念，所以帮助企业 “成长” 是深入华平 “基因” 的。这个基因跟中国的土壤很合适，中国是个成长型经济体，华平在中国的定位是 “企业家成长伙伴” 。

第三，播种的时机要好。华平1994年进入中国，是最早来华的国际PE机构，在中国开创了PE这个资产类别。我2002年加入华平，2003年年底从香港搬到北京，创立了华平北京办公室。早进入中国有先发优势，比如团队很早就本土化了，培养了一大批对中国市场有深刻洞察力的投资人，这么多年，有幸与中国最优秀的企业家一起共赢，在这个群体中建立了卓越的口碑，长期下来这些优势就会形成复利效应。

第四，树大根深。华平长期深耕中国市场得益于三方面因素。一是我们的资金量非常大。华平一个周期融资额约1600亿元（约250亿美元），这给我们带来资金上的实力。二是我们的全球性合伙人制，我们的收益来源更加分散，不受到某一个时间点，一个国家或某一个资本市场动荡的影响，这使得我们做抉择时不走形、更笃定。三是我们在行业历史悠久，55年来，华平目睹了各类资产泡沫的形成和破灭，也深谙每一代技术革新带来的巨大和广泛的影响。从1966年至今，华平在全球已经经历了13个基金周期，在中国也经历了7个基金周期。今年，华平全球将募集第14号基金。正是因为经过了这么多的周期、各类泡沫和技术革新，使得我们能以更长远的视角看待不同时期的机遇和挑战。

变与不变

《21世纪》：在中国PE行业竞争日趋激烈的状态下，华平中国有哪些“变”与“不变”？

魏臻：首先，我们要思考哪些是不变的。第一，华平的定位和使命是不会变的。我们的定位是“企业家成长伙伴”，使命是帮助中国企业家“引领中国，改变世界”。第二，我们要充分利用华平大资金量的优势。这与中国企业的飞速发展规模和融资需求是匹配的。第三，我们在中国27年积累的经验，使得我们能以更长期的视角看待企业的成长，去长期陪伴优秀的企业家成长。最后，华平的全球资源优势。随着现在中国企业大踏步、多领域走向全球市场，华平的这一优势将更加凸显。

所以定位使命、大资金量、长期陪伴和全球资源这四点是我们的优势，好传统是不会变的，也是我们应对未来竞争的核心要素。

在这基础上，我们也在思考哪些是需要改变的。

首先，华平的投资风格一直是非常灵活的，我们投过A轮、B轮的项目，也投过定向增发的一级半项目以及二级市场的项目。接下去我们要做的重点是，比较系统性的拓宽我们投资产业链的范围。

第二，在资金的币种和退出的渠道上更加多样化。华平中国目前正在募集第一个人民币基金。过去，中国很多大的科技和创新型公司是在美国纳斯达克和香港上市，随着注册制的全面实施和科创板的推出，未来会有更多的中国创新型企业选择在A股上市，这对VCPE行业退出渠道多元化有着里程碑式的意义。

第三，PE行业过去是一个以合伙制、学徒制为主导的组织模式，由有经验的师傅带着徒弟，培养很多年。随着业务规模和投资产业链的扩张，集团化发展将成为华平中国这样综合性头部机构的必然选择。作为PE，我们首先服务好三类人——企业家、投资和投后团队和LP。未来，在继续服务好这三类人群的基础上，还要加上品牌、资源和文化这三个要素，加强这三个要素的建设，结合三类核心人群的需求，走出从学徒制、合伙人制向集团式组织模式的转变。

《21世纪》：行业竞争的内卷化正在引起多方的关注，尤其是竞争最为激烈的互联网行业风口，造成了巨大的资源浪费。您认为资本在竞争内卷化中，起到的是化解还是助推作用？

魏臻：所有的经济行为都是充满着竞争的，例如，即使是国企的中国移动、中国电信、中国联通之间也会有竞争。所以竞争是永远存在的，从这种角度来说，内卷也永远存在。

然而，我认为观察竞争需要有一个时间的维度。竞争内卷化过程中，面临的是资本效率的问题。需要思考的是，公司所花的钱究竟是烧钱和浪费，还是对公司和行业未来发展有更长远的意义。我觉得要给公司和行业一定时间才能有一个阶段性的定论。例如，几年前在无线支付领域，微信支付和支付宝也是内卷化竞争的很厉害，但现在就不补贴了，因为中国无线支付的生态格局基本上已经稳定了。我认为那时候花的钱是很值得的，尽管当时看的确也内卷的很厉害，但过程中也培养了中国消费者的无线支付习惯，所以要给企业一些时间去竞争。

《21世纪》：您如何看待项目高估值的问题？

魏臻：我认为投资好的企业要远比更便宜的价格重要。在过去的27年里，我们一贯追求的是高质量，而不是低估值。成功的投资是追求复利效应，投资高质量企业的复利效应源于企业本身增长的复利，而低估值是一种套利的行为，这不是我们所追求的。

此外，我们的投资坚守的是长期性。通常我们持有一家公司股权时间在5-10年左右，长期的视角使得我们愿意为优秀企业的高成长性、价值创造、以及优秀的企业家的稀缺性和创新力支付溢价。

创造中国α

《21世纪》：您认为一项成功的投资背后核心因素有哪些，哪些属于α，哪些属于β？

魏臻：一般成功的投资背后既有α也有β。过去30年，最重要的β一定是看多中国。去年，中国GDP超过100万亿，未来10年中国大概率会成为全球最大的经济体。看多中国就可以奠定投资人获得丰厚收益的基础。

在整个中国的增长环境下，还要选赛道，看子行业，这也面对大量的β的选择。华平每季度都跟踪大量的数据，目的就是要提高对大势的判断力。

然而仅有β是肯定不行，LP会说“你如果只有β，我可以去买一个指数，为什么需要你？”，所以对于优秀的PE，α更加重要。

我认为，华平在中国创造α来自于三个方面：

首先，投后服务。华平在中国27年，长期的本地经验让我们对中国企业的痛点有更深入的理解和洞察。比如，创始人通常是业务好手，他们对产品有着超强的感知力，对行业有非常敏感的判断。然而在日常管理上创始人通常会有一个能力的落差，我们怎么帮助创始人缩小这个落差，我认为就是要帮助他们把木桶的每一个板都做实。

我们投后团队会根据每个企业和创始人的需求，量身定制地去赋能管理，为企业提供财务管理、数字化、市场公关、人才招聘、融资、法务合规等全方位的专业服务和咨询。2020年，华平的人才招聘团队就做了500多个面试，帮助我们企业招聘了43位CXO。

此外，华平还拥有一支高质量的顾问团队，他们来自于阿里巴巴、华为、玛氏、美团、京东等企业，是不同行业的知名商业领袖和经验丰富的专家。在企业增长、组织扩张等重要阶段，顾问团队能给予创始人和创始团队业务和组织升级、战略和运营等支持和赋能。例如，在帮助企业完成数字化转型上，提供流程、规则和数字化解决方案，在组织升级方面，协助企业完成文化、组织结构和机制建设，在人才与领导力升级上，帮助核心领导者建立组织意识，提供业务和组织一体的管理建议和解决方案。

其次，全球资源。华平在全球主要经济体的10个国家有14个办公室，投资了近1000家企业，遍布全球40多个国家。华平全球的资源能给中国企业的国际化战略带来非常重要的支持。例如，我们投资的很多新消费品牌计划打通东南亚的销售渠道，而华平是东南亚地区零售地产领域最大的投资人，例如，我们投资的Vincom集团是越南最大商业地产开发商，NWP是印尼最大的零售购物商场平台。

全球资源还体现在国际市场重要人脉资源上。华平投资现任总裁盖特纳（Timothy F. Geithner）是第75任美国财长。在医药领域，华平全球合伙人Fred Hassan先生曾任先灵葆雅公司董事长及CEO、法玛西亚公司董事长及CEO、博士伦董事长，现任生物制药巨头安进公司董事、时代华纳和雅芳公司董事，Hassan先生在全球制药领域有卓著的声誉，他的经验和资源为我们创新药领域的被投企业提供了极大的支持。还例如华平全球合伙人René Obermann，他是德意志电信前CEO，空中客车董事，同时也是挪威电信公司（Telenor ASA）和德国安联集团（Allianz Deutschland AG）的董事，在欧洲商业界拥有极高的影响力。

第三，与优秀的企业家长期合作。华平是最早在中国和企业家共同创立企业的全球PE。例如在新基建领域，10年前我们预判中国电商的崛起会带来巨大的仓储需求，可是当时市场上我们没有找到合适的企业，于是我们找到了孙东平和沈晋初这两位在物流地产行业拥有丰富经验的从业者，联合创立了ESR（易商）。如今，ESR已经是亚洲最大的物流地产平台，从最初创立时的3个仓库30万平方米仓储规模，发展到315个物流中心和1900万平方米仓储规模，从上海走向全国，从中国发展到了日本、韩国、新加坡、印度和澳大利亚。我们之后又和孙东平连续合作，将这一成功模式复制到其他新基建领域。于2014年一起创立了东久中国，现已成为中国最大的总部园区综合服务平台。2018年又联合创立了新宜中国，现已成为中国领先的枢纽物流基础设施综合平台。类似的长期系列合作故事在我们涉足的每个行业都有着丰富的案例。

创业精神

《21世纪》：您有过短暂的创业经历，还试图为中国第一代企业家写书，这些经历对您的投资生涯有怎样的帮助？

魏臻：我最早是在麦肯锡、摩根士丹利工作，之后在1999-2000年有一段互联网创业经历，但遗憾的是那次创业以公司被收购而告终。之后我去哈佛商学院读MBA，期间出于对中国第一代企业家的好奇，采访了柳传志、曹德旺等20位企业家，希望把他们的创业故事讲述给世界。

那是2001-2002年的时候，我当时甚至已经想好书名叫《创造中国企业》（The  Making  of  Chinese Enterprise）。这一批中国第一代企业家，他们不仅是中国市场经济的拓荒者，更树立了之后20年中国企业家独特的创业精神，他们的创业故事也是那个激情澎湃的时代最好的注脚。后来由于工作繁忙，这本书一直未能成稿，但这段经历对我来说有着非同寻常的意义。

在中国有创业者、创始人、企业家这些不同的称呼，在英文里有一个字我觉得其实包括了这些，就是Entrepreneur。通过我的创业经历和写书采访的过程，我明白了自己为什么喜欢这一类人——因为他们身上的创业精神（Entrepreneurial Spirit）。

这是个特殊人群，他们对风险的追求，对不确定性的容忍力和把握力，是难能可贵的。我同时也发现他们在创业的过程中，很需要一位伙伴和顾问，以平等的眼光给他们各种资本、策略、组织、人事上的建议和忠告，而一位好的投资人正是可以扮演这个角色。此外，投资人的角色可以让我以离企业家最近的距离，作为他们的伙伴和顾问，参与到创业的过程中去，而且是多个行业多个公司的创业过程。

也正是得益于这些经历，我能在过去的20年一直笃定初心，在华平从事PE投资。现在，我在华平推陈出新，这本身也是创新的过程。

《21世纪》：您认为做好PE投资需要哪些素养？

魏臻：投资像是在一条漫长的道路上探索，一路上通过各种成功和失败，加深对自我的认知，认清自我的不足，不断去改善和弥补，这个过程重复循环、永无止境。除了自己要走这条路，也要带领团队一起前行。所有的投资都是这样，当然PE投资有其特性。比如，一级市场对投资人的长期性要求非常高，而这恰恰是非常反人性的，这和二级市场投资不同，你如果今天在二级市场做了投资决定，明天后悔的话是可以卖出的，它是一个充满流动性的市场。一级市场投资正好相反，这里是一个极度缺乏流动性的市场，做出买卖决定可能意味着几年甚至十年都要陪伴这个决定。

另外，PE是一个非常需要信任的行业。企业家要信任我们做他们的股东，我们要信任企业家把LP的钱拿去创造价值。在机构内部，当团队的年轻同事认为某个业务模式好、某个产品有创新力的时候，很多时候我是不能亲自去体验的，我是需要相信团队的判断，所以PE这个行业中信任是非常关键的，建立信任也是最贵的投资，而且需要很多年才能够积累起来。