VUCA时代，企业如何做战略选择？

企业家都是在势中做事,而在如今的VUCA(volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性)时代,局势是什么呢?坦白说,就是雾里看花、水中望月。

在混沌中我们的企业家不能躺平、不能佛系,在混沌中仍然有企业用极致的产品照亮了自己的路和别人的心。

6月16日晚,在正和岛《十日谈·看法与办法》直播上,我们请到两位商界翘楚,中国民间商会副会长、红豆集团董事局主席周海江和君智战略咨询董事长谢伟山,就“VUCA时代,企业战略选择难在哪?”进行交流,共同探讨企业战略选择问题。

以下是嘉宾对话实录,有删节。

口 述: 周海江 中国民间商会副会长、红豆集团董事局主席

谢伟山 君智战略咨询董事长

主 持:陈为 正和岛副总裁、总编辑

编 辑:米丽萍

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

01. VUCA时代如何抓住进化机遇?

6个建议

陈为:开门见山,先是周总,65年前一颗南国的红豆现在已经长成参天大树。VUCA时代,战略有效期其实很短,很多外部环境的变量在急剧增加,您给大家讲讲,在这种情况下企业决策应该怎么做,难在哪?

周海江:谢谢陈总编,我们企业是1957年我爷爷开始创办,他是弹棉花的手工匠,当时政府号召小手工业组织起来,1983年我父亲接手这个工厂。当时改革开放,1988年我从大学老师辞职回来,在这个企业有34年多,我想在65年历程中,红豆能够这样持续发展,关键是没有犯一些颠覆性的错误。

现在进入到VUCA时代,易变性、不确定性、复杂性、模糊性,这4个词决定了我们未来的战略,我认为需要提高两方面的能力:1. 应变能力;2. 预见性。

在应变能力上,实际上很多东西不能单靠战略,有可能这个月做的战略下一个月大环境就发生大变化。比如说2019年12月做的战略到2020年来了疫情,在这种背景下,应变能力显得尤为重要。

我给各位讲一个故事,当时疫情发生的时候,我们怎么做的呢?我当时还在美国考察,一听到疫情之后迅速回来,回来后我个人捐了1000万的特殊党费。但是武汉的同志通过渠道告诉我们,他们不缺钱,缺的是抗疫物资,特别是防护服、隔离衣等。

那个时候我们的应变还是非常快的,用一个礼拜的时间把车间和设备全部弄起来,党员干部、员工全部冲到一线,在最困难的2月份我们送到武汉的蓝色隔离衣有65万件,国务院应对新型冠状病毒肺炎联防联控机制小组还专门写了感谢信,对红豆进行了表扬,我还获得了“全国抗疫先进个人”、“全国优秀共产党员”两项殊荣。

这在全国民营企业是唯一的,一方面我们支援了抗疫,另一方面能够在那个阶段持续对企业的生产有一定的推动。

这种以变应变的能力很重要,但是你只有以变应变的能力,没有预见性不行。在目前的时代背景下,对于中国所有的民营企业、中小企业都有各种各样的挑战,面对挑战要看清大势,未来国家的大势就是要高质量发展。

有很多的企业在疫情期间失去了很多生意,有一些朋友在疫情中生意做得更大,这给了我很多的启发。在这些人之间,除了发生变化后以变应变,还在大趋势方面主动围绕大的趋势去变,就是进化。自然界的进化是适者生存,在市场上企业不在于大小,在于你进化的快与慢,进化慢则危机,进化快则机遇。

我认为可以抓住六个进化的机遇:

1. 高端化进化

目前消费升级,各种原材料涨价,中国的制造业很痛苦,前面的原料是贵的,但后面的产品为什么不贵,因为产能是过剩的。像红豆这样的企业参与价格战就没有意义,同质化竞争只有死路一条,所以走高端化的路线,抓住高端化的机遇。比如,我们全新推出的红豆0感舒适衬衫,承担了“开创舒适新赛道、支撑高端化转型、扬中国品牌之光”的三大使命。

2. 数智化进化

比如说抖音上卖服装,7天就是一个黄金时间,超过7天退货会增多。7天到消费者手里还包括运输时间,现货没有问题,如果还要生产,就要求智能化的生产要到位,我们要求个人定制的48小时下线,做智能化改造、数字化转型的企业,这就是机遇。

3.在线化进化

挑战在线下,机遇在线上。疫情防控期间,我们很多门店都是关闭的,这种状态下如何通过连锁门店小程序触达消费者?另外我们自己的电商,如何能够开拓更多消费者?

红豆给自己定了一个目标,由于疫情时代互联网时代消费者的消费习惯发生了改变,所以我们在线化的比例必须要达到50%以上。这可能就是机遇,我觉得红豆卖的产品要50%以上在线上卖,达不到50%就是不够。

4. 国际化进化

特朗普时代给中国加了关税,中国的轮胎卖到美国要60%的关税,但是从泰国、柬埔寨卖过去关税很低。中国的轮胎现在大部分都卖不到美国,但是泰国、柬埔寨的轮胎供不应求,来不及做。

我们另一家上市公司,按照国家双循环的战略,在国际上布点之后绕开了壁垒。通过国外的布点,把这个市场牢牢抓住,同时还能够进一步发展。

5. 绿色化进化

碳达峰、碳中和就是一场机遇,比如说现在的制造业要节能环保。我去过两个印染厂,一个工厂主动整改,环保完全达标,另外一个工厂拖到最后政府让它关掉了,整改达标的工厂不仅有生意,生意也更多。作为企业家兼任无锡市工商联主席,我说党的方针政策,站在这一边就是机遇,站在另一边就是危机。

6. 证券化进化

在中国,制造业中小企业为什么压力大,因为它的直接融资占30%,间接融资占70%。同样封控3个月,欧美企业倒闭的比例可能会小一点,原因是它直接融资占70%,不需要还贷和付息。所以我认为需要通过证券化加大直接融资,使我们企业的生存能力进一步增强。

02.VUCA时代企业如何制定战略?

大胆运用东方智慧、“中西合璧”

陈为:周总分享的六条思考跟干法都是干货,会给大家很大的信心,一切的事情都符合辩证法,危和机是可以相互转化的,它的确给了我们一种看待事物的角度,“梅花欢喜漫天雪,冻死苍蝇未足奇”,红豆可能就是这样的梅花型企业。

谢总,我特别想请教您一个问题,君智有很多爆品案例,而且我们本土的5家百亿级的企业背后都离不开君智的智力支持和大力参与。之前有一个影响很大的案例是波司登,羽绒服的一个标杆品牌,前几年这个品牌有一点老化,你们妙手回春,做了一个“手术”之后它开始逆龄生长,成为年轻人喜欢的一个潮牌。你们去年跟红豆开始结缘,红豆的打法跟波司登有什么不一样的地方和一样的地方?

谢伟山:我们去年年底跟红豆开始合作,当然这两个是很不一样的企业,波司登专做羽绒服,一年的销售旺季就是50天,红豆专做男装,一年四季都可以卖,它们的竞争环境、供应链和产品的性质都有很大的区别。

一样的地方是都需要把波司登品牌和红豆品牌在主流年轻人的认知中重新激活。向高端化进化的机遇周总说得非常准,中国制造这么多年所形成的产品优势、供应链优势,就是因为现在中国的产品物廉价美,产品的质量越来越好。这个时候如何把品牌高端化、年轻化,是这两个企业遇到的很关键的问题。

陈为:继续了解一下谢总这边,服装领域其实是有充分竞争的一个行业,我们怎么在竞争中突围,赶超对手?

谢伟山:其实服装界现在遇到的难题和各行各业遇到的难题都一样,就是价格迈不上去,各种打折促销逼迫企业的利润越来越低。

其实我们可以看到有很多的力量在拖着企业的价格往下坠,比如说竞争对手在打折促销我们怎么办,各种各样的平台,过各种各样的节都要放折扣,你不响应它的政策就对你有处罚措施,顾客也喜欢价格便宜,希望你打折,我们一线的经销商都提出强烈的降价呼声。

企业家在面临这样的经营环境时都会陷入到价格血战中,而且越陷越深。如何在这种状态下通过战略的迁移提高顾客对品牌的认同感?如何让企业把价值感卖出来?如何回归到一个企业正常的造血功能?如何在这种正常的造血功能下让产品卖得越来越多,获得持续增长?其实是服装行业急需完成的事情。

作为一个战略咨询公司,我们更多是给企业献计献策。在VUCA时代,传统的战略思维、经典的西方战略理论起的作用越来越局促、越来越有限、越来越难以得到施展。在这种时候如果能大胆运用东方智慧,结合西方的科学管理和长处,在中西合璧的态势下,会给中国的企业带来很强的竞争力。

这里面的起源也是一个东方智慧——“反者道之动”,当我们跟主流相反、跟一些约定俗成的规律反着去做的时候,相反相成。其实中国人一直非常擅长对世界的不确定性有一种很直观的东方智慧,这能够给我们带来一个非常好的应对措施。

中国东方文明的起源很多都来自《易经》,“易”其实有三个意思,第一个意思是大道至简,简单才是解决之道;第二个意思是变异,万世万物都在变异之中,和VUCA时代的概念非常吻合;第三个意思是不易、不变的意思,变中要有不变,自己的个性和本性不能失去。

如何制定战略?我们一定和主流相反,当大家都在打价格血战、拼折扣、政策优惠的时候,周总谈到高端化进化是机遇,我认为就是“反者道之动”,也是对东方智慧的运用。我们作为企业战略顾问,发现在各行各业不管价格血战打得多么惨烈的时候,其实都有“向上而生”的机会。

主持人:“反者道之动”,《道德经》里面的智慧,很多高手都是逆周期操作的,反向思考也是战略思维方式,很多企业目前发展得不错,也会从战略上考虑怎么找到自己的第二增长曲线,周总您的第二、第三增长曲线都做得不错,能给我们讲讲这一块吗?

周海江:感谢陈总编,我觉得对于红豆来讲,在疫情背景下,营收还是稳定增长的态势,这个还不是我们理想的状态,我认为红豆未来增长的潜力更大。

以红豆男装为例,战略选择是高端化、数智化、在线化,我跟谢总专门探讨过,在他辅导的几家企业中,在高端化的过程中,是需要投入和成本的,产品、供应链、传播、渠道、运营、人才团队,这6个方面的升级才能支撑高端化。

红豆是一个传统的企业,但是我们一年申报的专利超过300多项,也是国家专利的试点企业。在产品创新、技术创新、模式创新、营销创新、组织创新、管理创新等各个方面,我们要持续发力,创新才是我们持续增长的动力。

红豆对自己的创新能力,提出了五个一流:一流的人才,一流的平台,一流的投入,一流的机制,最后才能出来一流的产品。

陈为:谢总这儿除了跟红豆这么优秀的企业合作,也和其他本土非常优秀的企业合作,我们特别关心五年助力五家企业突破百亿营收的背后,你的思想库是非常丰富的,这里面我们以前初步的了解有波特的竞争战略、特劳特及里斯的“定位”,还有《孙子兵法》的传统智慧,怎么把它们融汇贯通灵活应用?

谢伟山:我自己从事战略咨询20多年,深深感受到这个行业出人才很慢。我始终认为战略有点像手艺活,它是很难通过一些逻辑的推导和经验的归纳去形成某些战略上的判断,其实更多的时候是需要有直观的想象力和判断力,还有在信息不全时的洞察力,所以说这就需要我们对很多的工具要非常娴熟,进行很长时间的高强度训练。这些工具的背后,我认为它们的起源各有不同。

比方说波特的竞争战略和定位理论,它们起源于西方。西方的哲学体系起源于古希腊,它们的科学逻辑非常发达,使得它们的工具有很强的演绎归纳和不断分析探究的力量。

但中国智慧不是这样,中国智慧更多是用两分法,对世界的敌我、远近、虚实、寡众、形势进行区分,用更直观的方式把控它的变化,在动态里面发现机会,形成判断。

这两种完全不一样逻辑和智慧需要我们长时间学习之后,达到一种运用之妙的效果。我发现西方的战略理论在VUCA时代很难产生特别好的作用,它的有效性在降低。

我自己在实际的应用过程中,恰恰发现东方智慧会给到非常好的启发。比如说《孙子兵法》里面讲打仗要“以正合,以奇胜”。在一个企业家眼中,一切事情变得复杂,要把握很多宏观问题,要有系统性思维,包括产品供应链、传播渠道、运营和人才,如何做到升级等。

但是对于做战略来讲,它又不一样。战略的机制其实不仅在企业内部,还有一套机制在企业外部,协助企业家有效管理平台,把控市场上千千万万消费者对于品牌的感觉。市场外的东西越出了企业的管控范围,不是企业可以通过普通的规则制度考核要求它做到的。而且顾客很多时候受到市场、渠道、竞争对手和一些新的媒介形式的影响,充满着变化。

这样的外部环境就是一个典型的VUCA时代,在这种时代企业如何获得消费者的认同?如果我们还只是去用西方的理论和方法往前走,可以说步步艰辛、寸步难行。恰恰在这个时候我们可以融入东方的智慧,它有很强的包容性、直观性,可以忽略细节整体把控一些东西。

比方说我们中国人讲“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”,“摸着石头过河”,你说这些东西是科学吗?不像科学,但是有没有效呢?很有效。它是“模糊的准确”,中国人特别擅长在模糊的地带通过“模糊的准确”触摸到规律和真理。

所以我觉得企业在战略这个领域,在品牌打造的领域,如果说在工具上我们保持开放性,能够中西合璧,结合中国传统的话,会做得非常好。比方说红豆0感衬衫的原理跟《孙子兵法》的原理很像,今天的红豆男装面对主流市场和年轻人群的时候,处在一个进攻极位,所以我们如何在攻打这个市场的时候让市场现在的强势品牌守不住,就需要料敌先胜,要去做判断。

如何做到先胜而求战,必须把进攻的点、角度、方式方法测算准确,所以《孙子兵法》里面没有实用的招数,更多是智慧的启发,能够给你很多的灵感,带你走出思维的迷惑。

03. 在多变的市场中,

如何找到不变?

周海江:刚才谢总讲的话题我补充一下,谢总讲的我非常赞成,他讲到我们企业家精神加机制很重要,这是从内部来看。从外部来看,你不能用权力号令消费者买你某一样东西,真正能够决定消费者购买的是人心,他自己决定他的思维、他的行为。

所以在多变的市场中,如何找到不变?就是抓住人心。我觉得有句话非常经典,“得人心者得天下,得人性者得人心”,所以我非常感谢君智帮助我们做了详细的调研,调研之后他们认为在男装的消费者中间最主要的人性需求就是“舒适”,没有比这个更大。我们纽约办事处的调研结果也是舒适排第一位,所以我们就决定开创舒适这个赛道来满足消费者最大的痛点。

刚才您讲到的在企业家+机制很重要,谢总补了一个外部视角也很重要,我以我的亲身感受分享一下,希望我的分享对其他企业有所帮助。

陈为:特别感谢周总的分享,任何做的特别好的产品或管理背后都是人性大师,我们几千年科技日新月异,但是人性其实从来没有变过,所以能抓住人性深层的东西,肯定效果会很神奇。谢总能不能展开给我们讲讲。

谢伟山:我们要对自己的智慧有自信,中国人对人性最深的理解是《道德经》,里面有一句话说得很好,“圣人无常心,以百姓心为心”,这就是我们经常说的无为而治,无为而无不为。我们在做品牌的时候,企业想把你的东西卖给顾客时一定要进入这种状态,这种状态和西方的商业理论格格不入,完全是相反的。

所以中国人讲打仗要“兵形象水”,你自己的个人意愿不能够太强太主观,必须倾听对方的声音,要去触摸顾客的脉搏,触摸到顾客的想法,然后把你所有的力量往这去集结。

04.企业家的能力决定了企业的高度

陈为:谢总这个会给我们的经营者特别大的启发,因为人性这两个字说起来简单,其实是非常深刻的。很多时候我们把本源的东西忘掉了,真正从用户的角度、人性的角度看,它就是自然而然,所以我们的产品才有一种妙不可言的体验。

谢总这儿,除了红豆,您服务其它的企业也是比较优秀,这些企业背后风格不一样,领域也不一样,但是企业或者企业家有没有共通性的东西?很一致的、底层很相似的东西?

谢伟山:我们最近一直在思考这个问题,走过了20年我发现共性的东西越来越少,越来越明确,任何一个优秀的企业,唯一的共性就是企业家。创始人是一个什么样的人非常关键。而这个企业家你再往上追溯,什么样的特征构成了这个企业家本身的超世脱俗,有3点原因:

1. 有非常好的判断力:面对十字路口能够明确判断出往哪里走,面对不同的机构、资源和人的时候知道如何选择;

2. 企业家本身的开放度:他的思想有没有包容性,能不能对外部进行开放,对不同的意见有没有容忍和吸纳的能力;

3. 企业家要有梦想:心中有一个雄才大略,有非常高远的追求。

判断力、开放度和梦想的大小决定了企业家,也决定了这个企业的高度。如果让我回答唯一的共性是什么,我认为是这三点共性构建了一个企业的伟大。

陈为:周总最后给我们这些朋友一些建议吧,因为您在疫情期间业绩挺好,也是“走出去”的标杆,现在大部分企业的日子还是不太好做,您作为一个老司机给大家一点建议。

周海江:在今天的竞争中,我们的企业就处在市场中间,后端的市场是谁说了算,我一直讲是品牌说了算。因为品牌知名度越大,市场份额就越大,要参与国际市场瓜分必须要创造出一批我们的品牌,才能有市场份额。所以我认为自主品牌非常重要。

第二条,自主资本非常重要,在很多企业的发展中,要素市场往往是资本说了算,很多的制造业、中小企业包括民营经济融资难、融资贵无外乎是我们的自主资本要进一步做强做大,通过证券化、上市增发等措施。

在我们的后端产品服务市场品牌说了算,前端是要素市场自主资本,我们自身的竞争产品各方面需要自主创新,所以红豆关键的发力点在自主品牌、自主资本和自主创新3个方面。自主品牌决定你的产品服务在市场能够拿到更大的份额,自主资本决定你在要素市场的优先地位,创新差异化决定你能够走的不是价格战的路线,而是差异化路线。

陈为:周总的3条建议对企业界的朋友非常实用。

在VUCA时代,有一些朋友是比较悲观的,这也很正常,木心讲过悲观是一种远见,鼠目寸光的人是不可能悲观的,我们也可以反过来,乐观是一种信念,胆小如鼠的人是不可能乐观的。

今天听完两位企业家的分享给我们很大的信念,我们看到企业家的心劲和干劲还在,而且爆品思维和文化自信也还在,在这种情况下我们相信企业家能够依然不断为我们创造更大的奇迹,为我们创造更多的繁荣,今天我们就先聊到这儿,特别感谢周总和谢总精彩的分享。

延伸阅读

谢伟山:品牌就是你的兵符,

关键看能不能进入消费者心中

问:在不同的企业推进方案落地的时候您认为共性是什么?

谢伟山:其实中国的智慧和中药很接近,西药的特点是见效快,一吃就管用,但是中药的疗效往往会慢一点。我们用东方智慧牵引企业战略的时候和中西药的疗效接近,我们要把顾客的感觉调动起来,把我们的品牌有效地在顾客的大脑中立住、强化,让顾客越来越认同。

一个企业的品牌之所以成为好的品牌,能够成为一个调动千军万马的有威力的兵符,是因为消费者大脑中对这个品牌有了很好的印象,他相信你、接受你,这种认知的构建是需要时间的,它需要我们有耐心。

所以在做战略落地的过程中,我们如何去跟企业家达成共识很关键。我们通常有一个三年的约定,第一年效果不达预期,这是一个大概率事件,因为我们的品牌从一个状态变成另一个状态,刚开始第一步会很慢。第二年,它的速度可能跟你的预期持平,但是如果我们坚持三年,只要方法正确,企业的执行力到位,第三年通常会超出企业的预期。

对于三年之约,第一年要耐得住寂寞,第二年跟预期相等,第三年一般会超出你的预期,这样的一个共性我觉得企业家要意识到。

但是很遗憾,我们企业的考核是以年为单位的,每年的投入产出比、回报率、增长率成了企业的刚性指标,这样的一个以年度为机械的等距测算的方式,其实很容易构成对战略本身的破坏和懈怠。我们通常会特别强调企业家做战略一定要有长期主义的思想,要坚持,在第一年的时候敢于忽略数字。

问:在后疫情时代,君智在理念和策略上会有哪些变化能够帮助到企业应对新挑战?

谢伟山:因为我们现在在服务很多家企业,也对这些问题在不断地思考和研究,我一直深深地被我们中国的古老智慧所感染,往往危机的大小和机会的大小是呈正比的关系,危机越大,机会越大。

昨天,我和一个投资专家联系的时候,他就感觉到现在这个时期恰恰充满了机会,当很多人迷茫的时候他反而很活跃很兴奋,我是认同的。因为我们对现在服务的这么多家企业进行研究的时候,发现所有的企业在今天这个形势下不是真的束手无策,事实上经过思考,他们都可以有很好的应对方法和举措,都有办法去做力所能及的工作。

比方说,0感衬衣这个产品本身对现在的衬衣几乎是一种降维打击,它可以堪称是新一代的衬衣。因为有温控效果的衬衣,它本身的舒适度、弹力、面料和肌肤的贴合度,是一个趋近于完美的组合。所以在这个前提下0感衬衣以399元的价格,两个月卖出了10万件,这样的成绩对于处于疫情压力下的企业来说就是一个巨大的机会,然而此时,很多的服装品牌和企业依然处于迷盲和束手无策之中。

策略很清晰的时候我们的逆向奔跑会成为一道独特的风景线,恰恰在这种时候会因为衬衣本身的崛起,让红豆这个品牌意外地快速被顾客重新记忆和关注。

所以我觉得在后疫情时代,不怕困难有多大,怕的是没有找到方法,没有找到思路。我们有一句话叫办法总比困难多,中国的古人特别善于化危为机,所以说“塞翁失马焉知非福”,做得好的时候想到危机,面对不好的时候要“智者之虑”等,这都是《孙子兵法》里面讲的。

中国古人面对各种各样的变化都是处变不惊、胸有成竹去做事情,所以在这个时候信心很重要,我们遵循专业的原理找到相应的解法非常重要。作为企业家没有理由去躺平也没有理由去悲观,只能一往无前往前走,这个时候用科学冷静的方法牵引企业战略很重要。

问:我们经常说“静生慧”,每临大事有静气。怎么摆脱行业内卷,应对经济寒冬?

谢伟山:内卷这个词是特别好的字眼。我走进过那么多家的企业,在价格战中没有办法挣脱的企业都尝试通过内卷的方式挣脱,但其实上是挣脱不了的。企业内部的力量再大,哪怕掀起了12级台风,它也不过是“茶杯里的风浪”。企业哪怕是几万人,相对14亿人的消费大市场,也像大海里面的一叶孤舟,你再怎么折腾它的力量是很有限的。

中国古人的智慧是“得民心者得天下”,就是指我们企业的决策、企业产生运营的效用必须能够有效地调动外部的力量。品牌是你的兵符,你能不能通过兵符让千千万万的消费者跟你保持一致,成为消费者心中的不二之选。一旦达到这个状态,企业就能够借助外部的力量推动企业的发展。在这个时候任何价格战就都能抽身出来。