宋志平：如何成为有效的经营者

今天，很多企业倒闭不是管理混乱造成的，而是经营出了问题。

在英文里面，management对应的是经营管理，我们国内习惯把management翻译成管理，但经营和管理在中国人的语境里是不同的。

我们说某个企业管理得不错，往往是指企业管理井井有条、质量控制得很好、成本控制得很好等;而如果说某个企业经营得不错，往往是指其赚了不少钱，现金流比较充沛等。现在我按中国人的语境将经营和管理加以区分，以便大家理解。

管理是正确地做事，经营则是做正确的事。我在企业工作了40年,前20年重点抓管理，后20年重点抓经营。我在北新建材的时候就是主要抓管理，通过机制和很多日本管理工法(如5S、零库存等)，促进了企业管理的提升。

有机制，做企业不需要神仙

1979年，23岁的我大学毕业后，进入北新建材。现在，北新建材是一家很优秀的上市公司，但当年还是一家充分竞争领域里经营困难的国有企业，当时的装备都是从欧洲引进的。

上世纪八十年代，我被派到欧洲企业参加培训，了解了西方企业和他们的一些管理。那时我们的管理和西方企业差距很大。

培训回来，我做了几年技术员之后，工厂产品销路出了问题，卖不出去。我想起在欧洲学习时，沃尔沃公司的销售人员都是很年轻的理工科硕士，就跟领导说，让我这个有技术背景的来做销售。结果销售工作一做就是10年，在此期间，我从销售员做到销售科长、处长直至担任厂长。

这10年让我学会了和人打交道，学会了如何理解别人。这10年对我的职业生涯影响很大。

1993年年初，上级领导让我担任厂长——北新建材一把手。当时北新建材的机制是干与不干一个样，干多干少一个样，无法适应市场经济的变化。这几乎是当时国有企业的通病。所以北新建材在市场竞争中打了败仗，工资都发不出来。

当了厂长后我压力很大，几千人的大工厂已“弹尽粮绝”，银行账户没有钱。员工没有积极性，上班迟到早退者就有几百人之多。

我就问大家：你们怎么样才会好好干活，才会有积极性?他们说：宋厂长，我们有好几年没有分过房子、涨过工资了。

当时国企职工住房是由企业分配的，不像现在是买房住。我说分房子、涨工资不就需要钱吗?这钱在大家手里，只要大家好好干，就能有房住，还能涨工资。

我就在厂里做了两个气球飘带，一个写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”。大家觉得新厂长在关心他们，就有了积极性。

工厂从德国进口的石膏板生产线上有座提供热源的热烟炉，因操作不当每年都要熄好多次火。员工们比较“迷信”，说让新厂长点火，火可能就不会熄。

我点完火后跟员工们说，其实我最想点燃的是大家心中的火，如果大家心中的火不灭，这炉火就不会灭。我当厂长的第一年，炉火就没灭过。这不是我神，是因为大家有了责任心，以厂为家了。

这条石膏板生产线的额定生产能力为每年2000万平方米，我当厂长之前的10年每年只能生产800万平方米石膏板，我当厂长后的第二年产量突破了2000万平方米。

我是学化学的，后来从事技术工作，再后来从事销售工作10年，既不懂装备，也不懂生产管理。为什么我当了厂长，这个工厂就能运行起来?原因就是我理解大家的心，知道大家在想什么。这就是我经常谈机制的原因。

机制就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没有机制。企业管理的真谛就是如何调动员工的积极性。有机制，做企业不需要神仙;没有机制，神仙也做不好企业。

这是我在北新建材工作20多年的体会。北新建材1997年在深交所上市，效益一直非常好，是深交所的绩优上市公司。

经营决策是企业领导的首要职责

前20年我重点抓管理，后20年重点抓经营。

前20多年，我们的管理和西方差距太大，跑冒滴漏等问题都没有解决。经历了40年改革开放，从全世界来讲，我们的管理现在已迎头赶上。我经常去德国、日本的工厂，发现我们今天的管理和他们已没有太大差别。

当然，这不是说我们的管理就不要再进步了，也不是说管理已不重要，管理依然非常重要，但不再是我们最主要的矛盾。今天的问题出在市场环境、技术和商业模式的不确定性上，它使得经营越来越复杂。

管理是正确地做事，它主要是眼睛向内，面对的是“人”“机”“物”“料”，其主要目的是提高效率;经营则是眼睛向外，进行正确的选择，其主要目的是提高效益。

大家都知道，20年前诺基亚手机比较吃香，但后来被苹果打垮了。当时诺基亚总裁说：实际上我们什么也没做错，但我们失败了。

他所谓的什么也没做错，指的是正确地做事，但他没有做正确的事。诺基亚把手机当成接听工具，而苹果则把手机当成手上的移动电脑，这就是他们的区别，并因此引发了两种结果。

今天很多企业倒闭一般不是管理混乱造成的，往往是窗明几净、井井有条的企业倒闭了，因为他们的经营出了问题，选择出了问题。

所以我们要特别重视经营这个概念，尤其是企业一把手，要把经营放在首位，把管理下移给部下。管理很重要，但经营更重要。

2019年我在与德国雇主委员会的原主席交流时，问他企业掌门人最重要的事是什么?他认为企业领导最重要的事，就是做正确的事，做正确的选择;部下就是要正确地做事，要执行好。

他说得很精准，也就是说，经营和管理好企业是做企业的全部，但作为企业领导，更要重视经营、重视环境的变化。

管理眼睛向内，问题往往比较好解决，但经营要面临很多的变化，并据此进行选择，这是非常难的事。

有人问让我睡不着觉的是什么事?我说：担心想错了。

针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。决策前的最后一分钟，如果我认为有些信息有问题，或者环境发生变化，还会改变主意。

虽然我们讲集思广益，但最终按这个决策按钮的是自己，而且这个按钮按下去，很多事就不由自己了。

作为决策者，有时真的是如履薄冰、如临深渊、战战兢兢。经营决策至关重要，是企业领导最重要的工作。坦率地讲，我之所以能把中国建材和国药做成世界500强，就是“经营”这两家企业的结果。

如何成为有效的经营者

1.进行正确的选择

选择是经营者的第一项工作，别人谁都替代不了经营者。选择包括战略选择、业务方向和路径的选择、人的选择。

第一，定方向，选人才。我在中国建材担任一把手时，选择重组水泥业务，这个选择改变了整个中国水泥行业格局，也改变了全球水泥行业格局，成就了中国建材这样的大企业。

之所以选择做水泥，一是因为水泥行业在建材这个行业占产值的70%，是大产业，作为中央企业应该去做大产业，如果做小众产业，即便那个行业的订单全给我们做也做不大。

二是机遇比较好。企业家最重要的特质不是冒险，而是抓机遇。

中国建材当时抓住了水泥行业恶性竞争给行业重组带来的机遇。2005-2006年，水泥的价格从每吨400元跌到了每吨180元，全行业哀鸿遍野。这是抄底的时候，中国建材发起了重组。如果今天再做这件事，一方面需要的资金太多，另一方面可能也重组不了。

在国药，我选择对医药分销这个薄弱环节进行整合，而不是整合药厂，从而形成了今天的国药集团。

机遇非常重要，一个行业、一个企业不会总遇上好机遇，一个人也一样。关键是机会来了，企业家能不能识别它，能不能抓住它。

选业务、选人，哪个更重要?其实人比业务更重要，因为选了好的业务，如果没有优秀的人来操作，同样做不好，而且决策者也无法验证到底是因为战略没做好，还是人没选对。

选人一定要把握好两点：

第一，德才兼备，以德为先。以德为先才能长久，否则企业做不长，这是最重要的选择。

第二，选专业主义者、痴迷者。选的这个干部一定要是干一行、爱一行、专一行的人。

选业务要做到“四问”“四不做”“四要”。

四问：即自身是否有优势，市场是否有空间，商业模式能否复制，与资本市场是否能对接。

四不做：即产能过剩的项目不做，不赚钱的项目不做，不熟悉的项目不做，有明显法律风险的项目不做。

四要：即对项目要进行风险评估，专业要协同，要收购团队，要执着坚守。

第二，围绕目标找资源。我们决定做水泥时，既没有水泥厂，也没有钱。当时，我刚担任中国建材一把手，该集团资不抵债，而建一个水泥厂至少需要10亿元～20亿元的投资。

水泥到底该怎么做?我想起了学MBA的时候老师说过的话：做企业要先定目标，然后缺什么找什么，而不是有什么做什么。此话对我有很大的提醒作用。

从哪儿去找钱?我想到了上市，但很多券商看了我们的账，觉得我们上不了市。

于是我把集团里的北新建材、中国巨石这两家上市公司，再加上一些赚钱的资产打包在一起，成立中国建材股份在香港上市，随后募到20多亿元港币。资金虽不多，但恰恰是这点资金改变了中国建材的命运。

过去银行在中国建材背后追债，当银行看到中国建材上市后，就觉得企业有前途了，愿意为企业提供资金支持。但仅靠20多亿元港币做不成多少事，之后我们决定跟民营企业合作，解决钱从哪来的问题。

钱一部分来自资本市场，还有一部分来自民营水泥企业，要把这些钱集合起来。这个时候，我开始混合所有制改革的尝试，与民营企业进行混合。

2006年，中国建材上市之后开始大规模混改，“混”了上千家民营企业，使中国建材从一个没有水泥的企业，发展成为全球水泥大王，2020年水泥产能达到5.3亿吨。

这个案例的逻辑关系就是定了战略、有了目标之后，要缺什么找什么，做资源整合者。缺钱，去找钱;缺人，去找人;缺企业，去找企业。

中国建材、国药就是这样发展起来的，这也是我的一个核心理念。

2. 资源整合优化

龙永图说：“今天的企业发展，不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。”今天的大企业大多是通过整合资源发展起来的，很少是自己“滚雪球”发展起来的。

中小企业也要学会整合资源，不能只靠自己“滚雪球”，那样太慢。所以企业要研究和学会联合重组、整合优化。

如何整合资源?很多人对我将这么多民营企业混进来很感兴趣，想知道是怎么操作的。

我的办法是端出“三盘牛肉”：第一，给民营企业合理的定价。

第二，给创业者留股份。混改不是我来你走，而是大家一起干，例如中国建材持70%的股，民营企业持30%的股。以前大家分散“打仗”都不赚钱，大家统一后，市场集中了就可以赚钱，民营企业现在持30%的股份比之前100%持股赚的钱还多。

第三，保留经营团队，并使之成为职业经理人，且员工也保留不动。之后通过培训，让民企团队熟悉央企文化。

这样就解决了钱从哪来、人从哪来的问题。我当时做南方水泥重组，共重组150家水泥公司，总部设在上海。这个重组非常成功，它促进了区域合作和联动发展，南方水泥现在每年的净利润超过100亿元。

重组之前，全国水泥行业集中度只有9%，利润总额只有80亿元人民币;重组之后，其集中度达到70%，利润总额达1800多亿元，彻底改变了整个水泥行业。

重组过程完全采用市场机制，没有花国家的钱，而且各方实现了共赢：民营企业有收益，国有企业也得到了发展。中国建材的水泥重组案例获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，还被编入美国哈佛商学院案例。

一位老领导曾对我说：“南方的同志们说不能见宋志平，不然听宋志平讲20分钟的话就跟着他走了。”那些被重组企业的老板，都是成熟的企业家，但因为我的话说到他们心坎上了，所以都愿意接受我的重组方案。

我是2006年大规模进行的混改，2012年党的十八大充分肯定了混合所有制，这让我很受鼓舞。国资委也把中国建材作为混合所有制改革的典范。

2009年，我同时担任国药董事长，当时面临的任务是把国药做成国家的一个医药平台。我做的第一件事，就是把四家央企重组起来。

后来我推动国药在香港上市，募集60亿元港币，再调过头来重组医药分销产业，即医药配送药店。

美国的医药配送系统只有三家公司，而我们国家当时有2万多家医药配送公司，而且都是小企业，在“打乱仗”。

当时国家提出要成立医药配送网，于是我们就来做这个事，而且不用国家出钱，是用市场重组的方法，打法还是中国建材重组水泥企业的那一套。

国药发起大规模重组后，彻底改变了这个行业的格局。

我们在每个城市选前三名，谁愿意跟国药合作就和谁谈，办法还是端出“三盘牛肉”，给合作者留1/3的股权，并让其来做经理。在全国重组了600多家企业，这些企业覆盖290个地级市，构成了今天的国药。

我在国药用5年做了在中国建材10年才做成的事，就是因为有经验了，驾轻就熟。2013年，国药集团和中国建材都成了世界500强企业。

中国建材与国药从小做到大，是因为整合。

中国建材最初的营收仅为20亿元，我2019年底退休时，营收达到4000亿元，涨了200倍。我刚到国药上任时，其营收为360亿元，2014年离开时，营收达到2500亿元，2020年超过了5000亿元。所以做企业不仅要有创造资源的能力，更重要的是要有整合资源的能力。

要做好重组，就要实现共赢、多赢，而且这个好处必须显而易见，不要让人家算不清账。

我经常给干部讲，我们开展重组不要算计人家，如果事后人家发现被算计了，后面就会有无尽的麻烦，所以一定要把话都说清楚，把账算在明处。

大家经常说联合重组成功案例不多，很多搞联合重组的企业反而被拖垮了，其中很重要的原因就是文化整合没做好，在企业整合过程中，一定要把文化整合在一起。

所以中国建材一边整合，一边大规模进行管理文化的优化，这其中有不少故事。

中国建材这么大的企业在充分竞争领域还能赚很多钱，得益于我们的整合优化。在这个优化过程中，我用得比较多的管理方法是“三精管理”，我曾在《企业管理》杂志上发表过关于“三精管理”内容的文章(见2020年第5期)。

3. 有效创新

现在创新很热，不创新是等死，但盲目创新会找死。这是创新的两难选择。

创新要把握几个原则。

首先，要突出效益，再好的技术不赚钱也不要做。当年摩托罗拉做铱星电话(即手机业务)时发射了66颗卫星，其技术确实很好，但话费很高，存在局限，所以失败了，让摩托罗拉亏了27亿美金。企业发展有非常硬的约束——必须赚钱，做创新一定要评估它的效益。

第二，创新要有目的。德鲁克说：有目的的创新可使创新风险减少90%。创新实际上是有目的地选择机遇的过程。

第三，在熟悉的领域创新。不要什么都不清楚就去干。当年美国次贷危机，有人推销次级贷款，很多银行没听清楚就买，也有些银行没听懂就没买，结果买的都亏了。也就是说大家都不熟悉，听人家讲故事就干了，而且投了很多资，结果亏了，这也要特别注意。

第四，进行有组织的创新。今天的创新都是开放性的，不能单枪匹马。像北汽的电动车是包括宁德时代、滴滴等众多企业一起合作研发的。

第五，开展有效的管理。爱迪生当年是个发明家，很会利用基金投资。美国的基金当时就很发达，爱迪生成立了7家不错的公司，他认为公司就是“技术+基金”，所以他不请职业经理人也不相信外人，结果做不下去，于是基金持有者把他请了出去，并把其中的6家公司合并成后来的GE公司。这说明创新要有好的管理。

我主张创新，但要进行有效的创新。

国药研发的疫苗和中国建材研发的药用玻璃都做得很好。疫苗需要药用玻璃做的小瓶子，这种小瓶子外国不卖给我们，5年前中国建材开始研发药用玻璃，2018年出了产品，2019年通过产品验证，这次新冠疫情中正好用上。这两个产品都是既有目的又有效益的创新，我比较赞成这一类创新。

4. 创造价值

有效的经营者，就是要创造价值。

大家知道今天有两个市场，即产品市场和资本市场。新经济时代有一大特点，就是资本化。所以企业既要重视产品市场的利润，又要重视资本市场的价值(以下简称价值)。

中国现在有4300多家A股公司，还有一大批独角兽企业，他们都在资本市场发育。我们过去只重视效益，现在还要重视价值。

效益是价值的基础，但资本市场的价值有时和效益并不完全吻合。特斯拉现在并没有创造多少利润，但它的市值达五六千亿美金，所以我们要认真研究资本市场的规律。

中小企业要发展，希望有资本投入，如私募基金。企业上市以后，希望有高的市值，市值就是价值。

今天的经营者不仅要研究绩效，还要研究企业的价值，并创造价值。

有一家规模很大、研究院也很大的药厂，拥有不少博士研究员和新药，但市值并不高;而另一家药企——恒瑞制药的市值高达4000亿元。

为什么同一行业的上市公司，有的市值那么低，有的市值却那么高?是因为价值的问题。

总之，资本市场很重要。中国现在千亿级市值上市公司有130多家，如果加上H股和中概股，我们有220家千亿级的上市公司，而市值低于100亿元的上市公司有2800多家。

作为经营者，不仅要赚产品市场的钱，还要重视资本市场的价值，在资本市场通过更大的融资促发展。

经营者的硬仗是发现价值、创造价值、创造绩效。资本市场有资本市场的规律，一定要学会将产品市场和资本市场结合去创造价值。

现在选业务，既要看风口，又要看赛道，还要看赛季。

比如哪个产品现在正处于风口上，哪个赛道好，而什么时候是一个新赛季。数字化就是新赛季。

数字化企业的成长是指数型的，其产品价值和企业价值，与它在互联网中发展的速度呈指数关系，而普通的工业化企业，如果不加入互联网，其成长是线性的。所以说数字化时代，企业要么“+互联网”，要么“互联网+”。

建立共享机制。今天做企业、做经营者，学会运用共享机制很重要。机制，就是指企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间呈正相关关系。我之所以能把北新建材做起来，是因为我把企业的效益和员工的利益结合起来了。

在新经济时代，最重要的资本不再是金融资本，而是人力资本。

那些发展得快的企业，大部分是靠人力资本，人力资本带动了金融资本，从而带动了企业的发展。企业要吸引新的人力资本用传统的方法不行，而是要建立让大家共享财富的机制。

当年华为的任正非遇到了很多困难，后来他让大家都持股，自己只持不足1%的股，叫财散人聚。华为之所以能有今天，其财富共享机制功不可没。

国企万华，过去是烟台的一家小企业，现在一年营收达700多亿元，利润达100多亿元。它怎么改革的?一是科技分红。谁的技术创造了效益，就给谁分红，且分红力度不小。二是员工持股。员工持股20%，公家持股20.6%，二者持股几乎相当。万华之所以发展迅猛，就是靠这种机制。

当今时代要想把企业做好，一定要建立共享机制。共享机制看起来把财富分给大家了，实际上大家有了积极性企业会做得更好更大、发展得更快、获得更多。今天的好企业都是用这个方法，没有一家企业会说没有机制就能做好。

最后送给大家三句话：

第一句叫稳健中求进步。就是稳中求进，企业一旦因不稳健而跌倒，不知道还能不能再爬起来。当然只稳健不进步也不行。

第二句叫发展中求质量。企业在发展过程中，不能只追求速度和规模，还要追求发展质量，更要重视利润和价值。

第三句是变革中求创新。在变革中要把创新放在第一位，但不要盲目创新，而是要进行有效、有目的的创新。(宋志平)