爱普生以变求生

 公司必须在世界要求改变之前就做出革新，如此才能有更多生存机会。

　　时青靖|文 钮键军|编辑

　　2008年，碓井稔出任爱普生全球CEO，当时正值金融危机中期，且其他公司相继模仿和借鉴爱普生的商业模式，公司被迫开始了与对手进行低价竞争，业绩跌到了创业以来的谷底。面对这样的情况，这位CEO认真回顾了爱普生一路走来的艰辛，发现一味关注竞争对手，忽视了客户诉求，是导致公司业绩不景气的主要原因。认识到问题后，爱普生及时做出调整，2013年后，公司业绩开始逐渐好转。

　　爱普生至今已经有逾75年历史，生产手表起家的爱普生，一直秉承着匠人精神致力于为每一位客户提供最称心的产品与服务。那时行业生产的机械表每天都会偏差20秒左右，大家对此已习以为常。在这样的大环境下，爱普生研发出全球第一块石英表，达到了每天仅偏差0.2秒的高精度。自那之后，爱普生便将在手表生产过程中培养出的“省、小、精技术”不断发扬壮大，努力且持续研发出众多前所未有、超出客户预期的产品。有赖于客户认可，公司才逐渐成长为销售额超过1兆日元的大企业。

　　爱普生的盈利能力迄今依然出色。在喷墨创新领域，截止到今年8月，爱普生墨仓式® 打印机累计全球销量达到4000万台，在视觉交流领域，爱普生3LCD激光投影机已连续18年荣登全球投影机市场份额之首，2018财年市场份额高达到了37.4%。在机器人创新领域，截止目前，爱普生已连续七年占据全球SCARA机器人市场份额第一。根据世界知识产权组织(WIPO)公布的数据，2015年，爱普生在全球专利申请数最多的前100家企业中排名第七。

　　这家公司是如何扭亏为盈，并取得如此客观市场业绩?看一下爱普生这几年进行了哪些具体战略转变。

　　把握机遇以变求生

　　金融危机和大衰退以来，越来越多的企业领导者意识到一味关注 “季报资本主义”的危害，应转向真正的长期思维。很多与之有关的话题都详细解释了企业高管的领导与投资方式如此转变，会给企业带来怎样的收益和社会效益。然而，短期主义依然盛行，甚至愈演愈烈。爱普生也曾深陷这种短期诱惑。碓井稔上任后，开始思考和重新分析公司存在的意义究竟是什么，优势有哪些，以及目前的战略和经营理念存在着怎样的问题。基于分析，结合爱普生的既有优势，公司决定重点发展爱普生的优势业务，同时通过调整已有业务商业模式和产品构成，开拓新的业务领域，重新构筑公司的整体业务框架。

　　重塑客户中心化运营模式。以产品为中心的模式已经无法适应目前的商业环境需求，企业不能再只是生产或销售公司认为客户需要的产品，而是要生产或销售那些真正满足客户需要，甚至超越客户期待的产品。因此，爱普生采用了以客户为中心的模式，重组了组织架构，加大公司在技术和必要人力资本上的投资。微压电打印技术的推出就是最佳例证。如果只是为了股价表现，顺从主流市场趋势，公司可能也会集中投入在激光打印这项业务上，但考虑到客户需求以及长期发展规划，自上个世纪80年代以来，爱普生始终坚持专注研发技术难度更大的压电喷墨打印技术。尽管这项技术在当时还处于初级阶段，但爱普生始终坚信压电喷墨打印技术可实现更流畅的喷墨打印，拥有更广泛的墨水适用性，并且更加耐用。这一核心技术最终也确定了爱普生的市场竞争优势。

　　推出长期规划并付诸执行。借助这一竞争优势，爱普生持续创新，不断地、彻底地改进制造出新产品，利用核心技术生产核心零部件，再将这些零部件应用于最终产品，成功打造出更多竞争性产品：改变工业印刷及印染架构的喷墨技术(比如数码印花和标签印刷);可以让人们拥有更清晰明亮视觉体验的3LCD投影核心显示技术;还有应用于生产制造领域的机器人技术等等。2016年，公司发布了“Epson 25长期企业愿景”， 在这一愿景的指导下，充分利用自身的优势以及企业的基础设施与资源，不断推动喷墨、视觉、可穿戴产品与机器人这四大领域的创新，满足客户的实际需求。

　　构建全新“开放协作式创新”战略。

　　最近几年，随着AI、5G等高新技术的深入发展，行业边界愈发模糊。跨行业企业摩拳擦掌，行业内传统公司加速转型，互联网企业抢占线上蓝海，行业竞争已经由传统研发生产模式向生态圈竞争转变，市场新格局正在形成。身处产业变革的风暴眼，爱普生时刻保持着敏感性和洞察力。

　　爱普生意识到科技创新越往“高精尖”方向攀爬，“单打独斗”就越加势单力薄。为此，爱普生“2025愿景”第二阶段提出了新的方向，在坚持创新核心技术的同时，加强开放协作，积极布局未来“无界创新”商业模式。中国市场作为全球市场的先锋，爱普生中国已先一步做好准备，主动顺应中国市场发展趋势，与不同领域的优质合作伙伴进行不同层次、不同方式的协同合作，创新出了多个具有前瞻性的解决方案，成功打造核心竞争力。

　　从自主研发转为跨领域合作。为了帮助服装设计师加快设计创新，迎合市场日益剧增的个性化需求，实现小批量、高品质、定制化生产，爱普生受够了意大利的obustelli、ForTex两家公司，共同开发了数码印花机“蒙娜丽莎”。 Robustelli和ForTex两家公司分别都有很成熟的后加工、前加工，包括墨水、机器制造技术等，结合爱普生的打印头核心技术及图像处理、墨水技术等突出优势，使得蒙娜丽莎可以实现个性化印制、绿色环保、高效生产，在业内赢得良好口碑。 “蒙娜丽莎”自第一代在2003年上市以来，已在欧洲、拉丁美洲、印度、日本及亚洲其他地区发展成熟，为当地数码印花行业发展做出了杰出贡献。第三代机型如今也已进入中国市场,为中国高端服装定制市场赋能。

　　蒙娜丽莎数码直喷印花机的出现，将爱普生、设计师、消费者、生产商有机结合，形成价值闭环。在价值竞争上，蒙娜丽莎数码直喷印花机有效实现对市场需求的快速反应，使生产出的产品符合消费者的需求，争取更多的市场空间，从而提升企业的竞争力。

　　寻求战略伙伴，互利共生。中国是全球打印头的最大需求市场。随着政府对于印刷企业环保方面监管力度的加大，促使印刷产业去产能，提高供给侧质量。为此，爱普生加强产业链合作，除了继续提供更优质的印刷设备及解决方案以外，还向国内喷墨制造商开放打印头销售与协作，助力国内印刷产业升级，加速传统印刷向数字化转变。今年3月和9月，爱普生分别发布了多款工业喷墨打印头，全面进军国内打印头市场。在此之前，爱普生的微压电打印头主要供给旗下的各类打印机和数码印刷设备使用，不少设备商通过破解爱普生打印头芯片的方式，将其与自主开发的板卡结合，因此无法得到爱普生原厂官方技术支持。爱普生打印头正式开放销售和协作后，为国内的合作伙伴提供了更多保障和技术支持，与合作伙伴一起推动行业创新，实现无限可能。。

　　目前，爱普生已与超过50家伙伴建立起合作关系。通过加强协作及开放式创新，越来越多的优秀企业选择与爱普生携手前进，这不仅是爱普生打印头产品符合中国用户需求的最佳印证，同时也助力爱普生加速进军中国打印头市场。

　　爱普生(中国)有限公司总经理深石明宏

　　在视觉交流领域，10月于上海合作的“Epson teamLab无界美术馆：teamLab Borderless Shanghai”，爱普生是唯一冠名合作商以及投影设备提供商。公司在艺术领域之前也与其他伙伴在解决方案上有过很多合作和尝试，比如大幅面打印的多种应用。但这次最大不同是，之前大幅面的照片是静态的，而这一次是通过光、影实现对于具体影像内容的动态呈现。这是很大的创新。也就是说，用投影设备把动态的影像艺术，最大化地表现出来，体现它的震撼力。这是爱普生技术及产品力的展现。与teamLab的合作，对爱普生品牌来说，也是非常好的宣传，可以触及更多样和广泛的受众，提升品牌认知度。

　　爱普生考量合作伙伴最基本的准则是与合作伙伴平等、对等的合作关系，是双向选择和合作。对于伙伴选择，最重要一点是，企业最高领导者的想法以及企业的发展方向是否志同道合。比如印刷行业，是否都具有推动印刷行业数字化转型升级的意愿;视觉领域，是否都希望影像带给用户更多体验和感悟等等。

　　以可持续发展理念促进企业持续增长

　　企业领导者都承认，在解决诸如气候变化等刻不容缓的问题上，商业扮演重要角色。企业走可持续发展理念正慢慢成为主流，很多公司已经开始系统化地将环境、社会及治理问题融入投资决定。爱普生领导人在初期管理公司时就已经十分关注贸易、生育率下降、老龄化、环境等社会发展问题。他认为，一家公司仅是追求眼前盈利，是不可能得到长久生存与发展的。初期的财务投资可能不会马上带来直接的经济回报，这没有关系，只要坚持，公司最终将会获得收益。喷墨技术就是最好的证明。这项技术既做到有效减少耗材损耗，缓解环境负荷，又给公司业绩带来持续性增长。精工爱普生公司已经推出世界首套使用干式工艺的办公室造纸系统PaperLab，利用干纤维技术，几乎不用水就能实现再生造纸。这款产品不仅赋予了纸张新价值，更为社会的可持续发展贡献力量，让资源得以循环利用。

　　目前，可持续发展已不再是爱普生出于合规需要或者是“做正确的事”，它现在是公司一项必要的商业规划。如今爱普生将其业务与联合国可持续发展目标相对接，确定出与公司经营理念相通的14项发展目标，在积极履行企业社会责任的同时，继续兼顾事业发展。

　　爱普生公司总部位于日本长野县诹访市，离诹访湖不远。冬天，如果最低气温连续几天达到零点，湖面结冰之后会出现高一米左右的冰墙，当地人称这种超自然现象为“御神渡”。现在这种景象已经很难见到。碓井稔认为这是气候变化给出的警示，作为企业领导者，他认为无论管理层是否同意这一理念，Epson 25所提出的兼具保护环境和提高生产率的商业模式以及相应的产业结构改革，都是正确且需要一直坚持并传承下去的。

　　正如所有的伟大构想或商机最终都会过时一样，建立一个社会事业组织所服务的目标最终也会达到或变得不再重要。但对构建一个长盛不衰的组织来说，找到一个比建立之初目标更深、更持久的使命就显得尤为重要。《基业长青》作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波勒斯(Jerry I. Porras)曾说：“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。” 爱普生的领导人在“造钟”上做得很成功。他和团队不仅想得更远且将理念付诸执行。理念对现实的指导是很重要的，正是有这种核心理念指引和激励公司的领导人，公司发展才能经得起时间的考验，有更多生存机会。