冲破至暗时刻，舍得开启新征程的制胜法宝是什么？

 作为川酒“六朵金花”之一的舍得酒业，其成功的改制经验为当前正处在关键阶段的名酒改制提供了鲜活的样本参考。细数舍得发展历史，曾有过三次惊心动魄的时刻。

“一明一暗”两个时刻 映照过往现实困境

第一次是在1989年第五届全国评酒会上，沱牌曲酒经过多轮激烈角逐，成功晋升为国家名酒。正是这一高光时刻，奠定了沱牌后来与五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒齐名的江湖地位。

2015年则堪称舍得的至暗时刻。这一年，舍得酒业营收大幅下滑至11.56亿元，净利润只有区区712.81万元。在20家白酒上市公司中，舍得酒业的业绩不仅与同为名酒的五粮液、泸州老窖等大相径庭，对比众多非名酒企业也差距明显。

这一明一暗的两个时刻，映照出舍得酒业长期以来的现实困境。

尽管坐拥“中国名酒”的金字招牌，舍得酒业的业绩却始终不温不火。即便是在鼎盛时期的2012年，营收规模也没有突破20亿元，而同一时期，其他名酒企业则动辄百亿。究其原因，体制问题是困扰舍得多年的心病。

脱胎换骨，舍得酒业成为时代先行者

相似的困扰在以国企为主的白酒行业并不少见。目前，茅台、五粮液、汾酒等众多老牌国有酒企都在以不同方式探索体制改革，而舍得则峰回路转，成为名酒改制大潮中的先行者。

2016年6月30日，舍得酒业迎来发展历史上的第三个关键时刻。在历经十多年的屡改屡败之后，舍得改制终于在这一天尘埃落定。民营股东天洋集团的入主，为舍得带来全面变革。

针对公司原先存在的体制问题，舍得酒业先后建立起分级授权机制、人人平等机制、KPI考核机制、三级督查体系等，逐渐在公司内部构筑起现代企业制度。通过制度创新，为员工建立行为的底线和自由的宽度，并在不同岗位形成公平竞争、彼此尊重的文化风气。

重组后的舍得酒业秉承“人才战略优先于业绩战略”，先后通过大龄职工内部退养、生产系统百人计划、营销系统千人计划等途径实现员工结构新老交替，并大胆启用了一批有学历、有经验的年轻管理干部。为了充分调动人的潜力，舍得酒业还积极探索了内部激励机制。

舍得酒业改制之初，天洋控股集团总裁周政曾说过，“天洋带给舍得的不仅是资本，还有梦想、信念和智慧。”作为名酒改制过程极为曲折、改制结果又较为圆满的一个案例，舍得酒业的改制经验，给当前正处于关键阶段的名酒改制提供了鲜活的样本参考。改制之后舍得的脱胎换骨，也有望激励其他名酒企业在改革的路上再进一步。